аналитика
Лучшие экспертные мнения, оценки и прогнозы в отношении экономики >>
-
24 ноября 2009
О здравом смысле при применении стандартов корпоративного управления в отдельно взятой стране
«Это какая-то смесь железа и говядины»
Прощальные песни политических
пигмеев Пиндостана.
В. Пелевин
Когнитивный диссонанс —
состояние, характеризующееся столкновением
в сознании индивида противоречивых знаний,
убеждений, поведенческих установок относительно
некоторого объекта или явления.
Википедия.
О здравом смысле при применении стандартов корпоративного управления в отдельно взятой стране
В предыдущей статье, любезно опубликованной в «Вестнике корпоративного управления» №8 (сентябрь 2008 года), мною поднимался ряд актуальных вопросов, связанных в первую очередь с институтом независимых директоров в Республике Казахстан. Сейчас мне бы хотелось затронуть тематику уместности безоглядного заимствования т.н. «общепринятых принципов» корпоративного управления.
Возникновение когнитивного диссонанса при внимательном и вдумчивом походе внедрения принципов корпоративного управления в РК имеет под собой безусловное объяснение. В первую очередь, речь идет опять же о разъяснительной и пропагандистской работе – с чем кушать сей заморский фрукт. На эту тему было достаточно много статей, материалов, докладов и выступлений. Формат данной статьи не позволяет подробно на этом останавливаться, поэтому хочу сакцентировать внимание читателей на нескольких важных аспектах применения принципов корпоративного управления на постсоветском пространстве.
1. Корпоративное управление есть дресс-код компании. Сложно представить, что человека в спортивном костюме или в шортах и сандалиях пустят в дорогой ресторан или респектабельный клуб. Поэтому и для вхождения в круг потенциальных инвесторов и, шире, для адекватного восприятия стекхолдерами деятельности публичной компании, надо «выглядеть» соответствующе. Такая точка отсчета заметно облегчает первоначальный, самый сложный этап внедрения принципов и институтов КУ в конкретные компании, не имеющие возможности нанимать дорогих консультантов et cetera.
2. Корпоративное управление, по сути, подросток в большом бизнесе, некое юное создание, порожденное капиталистическими отношениями, существующими несколько веков. Первый общепринятый кодекс корпоративного управления – Cadbury Code of Best Practice датирован 1992 годом, а наделавший много шума Sarbanes-Oxley Act был принят в 2002 году. Можем ли мы слепо доверять очень молодому институту, особенно с учетом бушующего мирового экономического кризиса? Кстати, Акт Сарбейнса - Оксли как раз - таки требует наличия большинства независимых директоров среди общего количества членов советов директоров корпораций. Теперь, когда испарились триллионы долларов рыночной капитализации, очень хочется понять роль кодексов КУ и их применения на деле. Может их приняли слишком поздно, и они не заработали в полную силу, не смогли предотвратить хотя бы частично ту вакханалию, что творится сейчас на фондовых площадках? А может, сыграли латентную негативную роль, запудрив мозги (sorry) инвесторам? Вопросы, на которые сегодня сложно ответить, но над которыми нужно задуматься реципиентам программ по внедрению корпоративного управления: если т.н. развитые страны не могут совладать со стихией то, что же ждет неокрепшие транзитные экономики???
3. Изучение текстов кодексов корпоративного управления пары десятков казахстанских акционерных обществ дало интересный, хотя и ожидаемый результат. Они все совпадают по тексту на 95-100%! Сразу вспоминаешь школу и массовое списывание одной и той же работы отличника остальной серой безликой массой троечников… Что ж, если объяснить на уровне ЗДРАВОГО СМЫСЛА простые и действительно полезные базовые элементы корпоративного управления, не требуя формального предоставления скопированных друг у друга текстов для соблюдения формальных же норм АФН, может и писали бы компании действительно нужное им, прочувствованное на уровне акционеров и менеджмента. На мой взгляд, требуется разделение на начальную, среднюю и высшую школу корпоративного управления. Пусть мы начнем сейчас учиться по азбуке, складывать по слогам, ошибаться, исправлять и еще раз складывать, но САМИ! Потом, прочувствовав и осознав азы, можно переходить и в среднюю школу. Высший пилотаж оставим асам, будем их лелеять и холить, учится на своих и чужих ошибках. Опять же формат статьи не позволяет углубляться, однако считаю, что ветвь форума для обсуждения появилась J.
4. Теперь о фактической роли независимых директоров для большинства АО в Казахстане и на постсоветском пространстве. Абстрагируясь от формальной и декларируемой роли независимого директора в развитых экономиках, хочу отметить несколько фактических ролей независимых директоров:
· Идеальный казахский независимый директор – это WASP. Кто не знает аббревиатуры, то это «белый англосаксонский человек». В принципе, корпоративное управление есть суть англосаксонский проект, маленький элемент большой парадигмы. Так что это естественно - твоя шляпа, ты и носи J. Все хорошо, только нет грани перехода от национальной безопасности к выворачиванию себя наизнанку. Наличие этой породы истинных независимых директоров в советах директоров стратегически важных акционерных компаний (а именно в этой форме подавляющее большинство лидеров национальной экономики) есть и благо, но и заставляет задуматься лишний раз о троянских конях и элементах косвенного внешнего управления национальной экономикой.
· «Свадебный генерал». Если требует буква закона – пусть так и будет, ничего страшного, если это не противоречит интересам общества на данном этапе и в ближайшей перспективе. Причесали под одну гребенку – и ладно, дресс-код соблюден. Если раньше отправляли послами в экзотические страны, то теперь можно в независимые директора. Главное, чтобы не мешали J.
· «Кадровый резерв». Надо готовить кадры: сегодня независимый, завтра исполнительный директор. Время дается присмотреться к человеку, оценить его деловые качества, применить его знания или, наоборот, дать возможность глубже изучить законодательство, отрасль, бизнес.
· «Дополнительная боевая единица». Фактически исполнительный директор, отвечающий за тот или иной вопрос в компании. В этом плане показателен опыт нескольких АО, объединенных брендом «Астана - Финанс». Ряд независимых директоров плотно работают в ежедневном режиме на благо группы компаний, соблюдая формально букву закона. Ничего плохого в этом нет. Мы не в Лондоне и не в Нью-Йорке, профессионалов днем с огнем искать надо. Формальный статус non-executive не помеха, со временем, может статься, произойдет действительное разделение функций.
· «Wise mouse», фактически штатный консультант в той или иной сфере деятельности акционерного общества, особенно с учетом того, что не все штатные расписания компаний позволяют держать профессионалов. Или не позволяют бюджеты на привлечение консалтинговых компаний на долгосрочной основе (особенно западных). Выгоднее такое вот сотрудничество, через обмен статус+вознаграждение на некие знания и умения. Кстати, такая «умная мышь» может и заниматься последовательно и профессионально теми же вопросами корпоративного управления.
· «Лоббист». Мы же в Азии живем – надо уметь решать вопросы в коридорах власти, не всегда есть время и возможность руководству АО неделями сидеть в приемных больших чиновников. Зачастую бывший же чиновник, разбирающийся в хитросплетениях государственной машины, может крайне полезным компании. Вот и коррупции чуть крылья подрежем – если независимый директор может решить вопрос в министерствах и ведомствах убеждением и правотой, авторитетом и весом в обществе – честь и хвала такому независимому директору! Не жалко и достойного вознаграждения.
Не надо бояться делать самим, внешняя форма и элементы конструкций есть в наличии – это и национальное законодательство, одно из самых продвинутых на постсоветском пространстве, это и опыт других стран, и активное формирование прослойки профессионалов в области корпоративного управления. Всегда будут те, кто быстро и легко перенял западный опыт, внедрил его и получил результаты. Что делать остальным? Думать и делать. Но слона нужно есть по кусочкам. Так что национальную модель корпоративного управления надо строить последовательно и аккуратно, самим и сообща.
«Человек, который ищет только света,
а обязанности перекладывает на других,
никогда не обретет просветления»
Мактуб. Пауло Коэльо
Кубатбек Рахимов
Член Казахстанской ассоциации независимых директоров,
магистр делового управления
